联想杨元庆新战略两个拳头出击全球
联想昨天史无前例地发布了50款产品,开始了公司大重组以及组织架构调整之后迎战困难的第一战。
今年初宣布多项重组计划后,联想利用60天时间制定了新战略,而联想集团()CEO杨元庆昨天形象地将新战略比喻为拳击手的两个拳头:左手防守,主要是守住中国市场和海外大客户这两个核心业务;右手出击,出击新兴市场和消费业务,用进攻得分,为联想的长远做好规划。
“这两个业务的重点,就是保住市场份额,将重点放在利润上。”杨元庆表示,联想的“新兴市场和消费业务主要是用来取得市场份额、增加联想的营业额,希望用最短的时间实现突破,但利润不是关注的重点”。
为了实现这两个拳头的有效攻击,联想的新战略还为提高核心竞争力设计了多个举措。按杨元庆的说法,联想的优势一是独特的交易型与关系型并举的业务模式,要在这个基础上进行端到端的整合,保证是市场上反应最快的一家公司。“进行端到端整合后,要快速将各种市场的变化反映到市场上,推出相应的产品组合,转化成优势。”杨元庆说,这本身是比静态的成本结构还要重要的竞争优势,现在的市场比的就是谁快,只要快,就比竞争对手占据有利地位。
另外,联想还将对成本结构做出改变,利用中国优秀的成本结构在全球新兴市场全面复制。三是希望通过最好的设计、非常有创意的产品,获得更多增长机会。
今年,联想进行了大规模的架构重组,将原来全球美洲、欧洲中东和非洲区、亚太区、大中华区四个大区的结构完全打散,按市场的成熟度划分为成熟市场和新兴市场两个集团。
杨元庆认为,联想过去的结构复杂,是比较重的架构,在市场快速变化的今天反应慢,因此结构调整后将使公司结构变得更轻,实现端到端的整合,更贴近市场。
据杨元庆介绍,这样的结构调整,也使联想能够进一步改善成本结构。“现在Think产品的欧美成本结构比中国的要高出许多,我们希望联想向新兴市场扩散要利用好中国的基础设施,包括IT系统、研发队伍、供应链,甚至服务。”杨元庆表示,联想在中国做的业务,成本结构是全世界最有优势的,而对手绝大多数主要结构都设在发达国家,成本优势没法和联想比。
另外,据杨元庆介绍,在此次重组中不但设立了美国罗利和北京的双总部职能,还设立了8人组成的公司最高执行委员会,这8人为四中、四外的组合,中国人包括:杨元庆、陈绍鹏、刘军、夏立;外国人包括CFO黄伟明,以及COO、主管HR的高级副总裁、成熟市场总裁四人。
这8人的执委会,每两个月有两周的共同办公时间,一次在北京,一次在罗利,主要针对大的方针政策做决策,另外的一个小月,则安排在一个关键市场或新兴市场开两到三天会。“执行会的设立,将加强见面沟通机会和决策效率。”杨元庆说。
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