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凶猛斐讯攻占被华为忽视的蓝海市场

发布时间:2020-02-10 21:42:57 阅读: 来源:绿板厂家

在一片红海中找到蓝海,通过蚕食竞争对手的剩余市场迅速崛起,这是顾国平不一样的打法。他承认,PHICOMM斐讯正在沿着华为的路走,但攻占的却是被华为忽视的蓝海市场。

35岁的上海斐讯数据通信技术有限公司(以下简称“PHICOMM”)的创始人——顾国平是一个说话很有感染力的人,富有激情,不介意评论竞争对手,不张扬也从不过分谦虚。“企业在赚钱的时候,必须要考虑下一步该怎么走。学会舍得和放下,执行力一定要快。我上午想好的事情,当天下午就会去做,绝不会拖到晚上,哪怕是改变一生的决定。”

陈忠民是PHICOMM亚太区营销总部总裁,今年4月初,他和顾国平第一次见面,聊了一个下午。结果,顾国平当天就决定在新加坡建立营销中心,决策之快让陈忠民很惊讶。对于陈忠民的想法,顾国平很认同:PHICOMM能够在智能手机的红海杀出一片蓝海,机会是争取成为东南亚四分之三的功能机用户换智能手机的第一选择。接下来的5月底,PHICOMM完成了新加坡分公司的注册,6月份开始正式运营。顾国平信奉吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中说的一句话,“FirstWho,ThenWhat”,即“先有人才有事”。这是吉姆。柯林斯对美国巨头企业研究后总结出的最优秀的企业能持续性不断地蜕变和进化的重要影响因素之一。

毫无疑问,这是一家作风凌厉,攻势凶猛的公司。8月底,PHICOMM在新加坡举办了第二场展会,拿下了当地军方20万元移动终端等多笔单子。随后,顾国平开始穿梭于在德国、土耳其等国进行调研,开始在欧洲、中东市场进一步招兵买马。他透露,公司今年销售额预计达到30亿元,同比增长2.5倍,其中50%的销售额来自于海外市场。明年,这个比例将提升到六成。

不一样的打法

由陈忠民组建的PHICOMM新加坡团队中,员工大多具有多年的数据通信类产品的销售经验,在东南亚地区的通讯行业渠道商与零售商圈内有着较深的人脉。为了打开市场,陈忠民将产品展示从新加坡一路做到缅甸仰光。同时,他考察了印度、印尼、马来西亚、尼泊尔等地的市场,逐步确立了以印度、印尼、孟加拉、缅甸为重点目标市场的进攻战略。

在缅甸,PHICOMM做了详细的市场调研,结果发现,这个市场的手机使用率仅有2%。陈忠民的判断是在2015年底,这个数字会达到50%以上,这意味着,在未来3年中,至少新增3000万的手机用户。另外,印度和孟加拉目前还处于功能机的天下,这将是中国智能机的淘金场。

这是PHICOMM在海外扩张的一隅。截至目前,PHICOMM已在德国、新加坡、土耳其等国家和地区设立了13家子公司。“接下来,我们将在法国、俄罗斯和阿联酋分别设立海外子公司,我们的计划是,用3至4年时间,完成海外60个点的布局。”顾国平透露。不过,他坦承,目前PH-ICOMM的产品类型有待升级、海外市场的售后服务有待完善、市场反应速度还有待加快。

今年8月,PHICOMM欧洲公司开始运营,其总部设在德国慕尼黑,办公大楼中驻扎着诺基亚、英特尔这样的IT巨头。PHICOMM在欧洲的扩张基于这样的战略考虑:欧洲正面临经济危机,这正是国内企业“走出去”的好时机。尽管新公司刚刚成立,但目前每月出口欧洲的货值达到300万欧元。

顾国平认为,尽管在扩张期,但企业从一开始就要以盈利为目标,不能单纯依靠规模推进法,那样太危险。PHICOMM在成立第二年就实现盈利,这是他一直津津乐道的事情。他透露,在德国、匈牙利这样的地区,其产品毛利可观。谈到如何进行这场海外战役,他这样总结道,“我一直在研究华为、中兴在欧洲设立分公司的经验,虽然其当地员工的比例在不断提高。但我还是觉得这个比例并不够。”于是,他决定把PHICOMM海外员工本地化的比例提高到90%。但另一方面,问题也接踵而来,在欧洲雇用员工,如何控制成本?顾国平的对策是坚决将研发中心放在国内。“我研究过,在海外只要不投研发中心,成本并不高,因为国内研发人员的人力成本大概只有欧洲工程师的四分之一、甚至五分之一。”不过,顾国平决定不在海外设立研发中心的同时,在海外分公司中保留了本土的产品外观设计团队,这是因为他相信,外观审美需求一定要本地化和个性化。除此之外,海外分公司中大部分岗位都是市场营销人员。“我们欧洲分公司的总经理是德国人,年薪和国内骨干人员相比基本相差不多。”他透露。

不过,攻打海外市场从来就不是一件容易事。“比如,在欧洲获得一个大的渠道商的信任从接触到最终签合同,整个周期少则半年,多则1年。而进入那些老牌零售商的采购行列更是会有极高的门槛。”他说。西方公司对于供应商一般分成四类:普通投标者、供应商、战略供应商、战略合作伙伴。而每一层次的供应商都要有数据或衡量指标来评估关系的好坏。在欧洲,商业关系中寻找的不止是卖产品的伙伴,后续服务能力非常重要,选择长期的合作伙伴,是一个长远的考虑。越是长远的合作,越需要资格认证。没有通过认证的厂家,被看作没有可信度、没有建立品牌的厂家,顾国明承认,这将是一场持久的艰苦战役。

蓝海战略

毫无疑问,PHICOMM所在的通讯市场是一个无比残酷的红海市场,这是一个资金、技术、人才密集的高门槛行业。华为、中兴早已成长为无比强悍的对手,这显然是一场挑战者与大象之间的对决,那么如何在这个红海中找到属于自己的蓝海呢?

顾国平信奉W·钱·金和勒妮的蓝海战略:在商业模式相对固定的情况下,不去与商业对手争夺有限资源而去开拓出一片新大陆。如果聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素,即在有限的土地上求胜,却否认了商业世界开创新市场的可能。而运用蓝海战略,视线将超越竞争对手移向买方需求,跨越现有竞争边界,将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序,从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。

他认为,PHICOMM市场的突破口在于占领那些被华为、中兴忽视的市场,并且采用差异化的策略。他指出,在移动终端市场,华为的主要精力放在了运营商渠道,如果挤在那里与华为竞争,那是自不量力,但是如果在社会渠道内与华为展开竞争,则存在机会。为此,PHICOMM首先开发的是政府信息化、教育行业等行业用户,顾国平的想法是三年后有实力的话再进入运营商市场,与巨头进行正面竞争。而对于社会渠道的建设,PHICOMM的策略则是不会找很大的分销商。他认为,这样做会更加掌握主动权。

事实上,PHICOMM成长路将看起来像是从前的华为,从B2B市场逐步渗入智能移动终端。顾国平将第一个“三年计划”目标设为行业认可,即在供应商圈内建立口碑,并获得一定的市场占有率;第二个“三年计划”是获得企业客户的认可,以砘实资产为目标,保证有足够的资本支持进行冲刺;第三个“三年计划”则是最终在消费者心中树立起品牌,并且学会如何使用消费者语言。

据悉,PHICOMM目前拥有四大业务:家庭、个人、企业、战略级无线产品,分别占比为40%、30%、20%、10%。“我们一直保持着每个月推出40款新品,平均每天两项专利技术申请的速度。”顾国平说,“今年,云计算平台和40G光传输系统产品,其中40G光传输系统,则是国内继华为之后,少数掌握了技术和生产能力的企业。”而在移动终端上,今年10月,PHICOMM与《读者》杂志联合发布了双品牌手机和平板电脑,终端内集成了《读者》杂志过去30年来的内容。对于读者手机的盈利模式,顾国平说,由于产品本身利润较少,双方目前在利润分配上并没有明确制定比例,具体还要看未来的投入如何。“后期我们会推出新产品、新服务,至于双方之间怎么分享收益的问题。这个会在后面的合作中再慢慢谈。”

而在国内市场的渠道建设上,PHICOMM推出了一个创新的销售模式,即蓝海逐梦计划,形成创业店、加盟店、直营店的三种模式。其中,主要面向三四线城市的创业店,将以支撑大学生自主创业的模式进行布点,由公司为创业大学生提供启动资金、装修资金和铺货资金;加盟店主要面向二三线城市,直营店位于一线城市。

不过,产能跟不上市场需求,一直是困扰PHICOMM的一道坎。但随着公司几个基地的建设,这一现状得到了缓解。据悉,目前企业位于上海叶榭镇的生产基地已进入基建阶段,在明年10月份竣工投产后,将形成70亿元至100亿元的产值;移动智能终端目前成为PHICOMM战略重点,年内,其将可实现370万部以上的出货能力。其中不算外包工厂,仅其目前拥有的松江第一座工厂已有12万部的月产能。

二次创业

PHICOMM是顾国平的二次创业,这两次创业是同一班人马:顾国平负责融资和财务;汤宇把握产品包括研发以及协调美国Freecomm实验室。1998年,顾国平大学毕业进入振华港机公司,负责客户关系工作,参与了多个国际性项目的运作。两年后,他开始创业。2000年,顾国平与大学同学一起创办众翔科技,主要是做通讯产品的代理商,生意做得风生水起。

不过,2002年的一段经历对顾国平产生了影响。当时,他与汤宇在深圳华为考察了一个月,所见所闻对他触动很大。但无奈当时时机和条件不成熟,通讯行业的门槛很高,他认为当时自己并不具备机会。

2006年,顾国平和创业伙伴在美国纽约成立了一家名为Freecomm的公司,Freecomm的实验室则被设在了硅谷,主要招揽硅谷技术研发人才。2008年,顾国平开始逐渐意识到了自己企业的局限性,这一次,他们选择了一些销路较好的设备切入,但富士康这类大厂不愿接他们这样的创业公司的小单,而小厂的代工质量又难以达到品控要求,于是,他们决定自己自建工厂。2008年底,PHICOMM在上海成立,并将Freecomm公司纳入PH-ICOMM的体系。

创业初始,PHICOMM在研发上不吝惜投入,在最初的10.7亿元的总投资计划中,研发至少占据三分之一。顾国平说,去年的研发费用占整体销售额的13%,未来三年这个比例将升至16%。PHICOMM建立了一个庞大的研发团队,现已建成上海、南京、深圳等7个研发基地,未来3年,还将完成建设北京、西安、大连、杭州等4个研发基地。

不过,庞大的资金投入并不是持续创新的全部,文化与制度上的鼓励才是一切创新精神的根本。今年4月,PHICOMM启动了工程师评定系统,即通过资格制度规范工程师的培养和选拔。这是一个极其严格的评定体系,会让每位工程师产生更强烈的荣誉感从而激发出更多的热情和斗志。比如中级以上的工程师采用了行为举证法,即被评估工程师通过对考察维度的内容进行列举、说明和分析,以证明自己对各项能力标准的胜任程度;技术委员会小组再对其真实性进行核实,并通过被评估工程师所列举的各项说明、证据分析该工程师对某种能力的胜任程度,从而给出最终的结果。

顾国平认为,这是一种文化的建立。当公司规模很小的时候,老板和员工之间可以轻易实现面对面交流,员工更容易和老板产生共同的责任感和目标,两者之间有更多的信任,而工作中的很多事情都可以在互相信任的前提下进行。但当有一天,公司越来越大,员工越来越多的时候,底层技术人员如何和战略管理层之间进行交流?这就成为了一个问题。这时,有效的激励制度就变得非常重要。“我们在员工培训中抛出的第一个问题往往是员工的工资是由谁发的?大多数人可能都会不假思索地说,‘老板发的’。但是,其实薪酬从来就是来自于我们的产品的销售表现。所以,我们从员工加入的第一天,就开始讲述这个道理,并用此来激励每一位员工。”

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